採用戦略の立て方を、立案フロー・フレームワーク7選・KPI設計（定着率まで）・自社実行と外部委託の判断軸まで一気通貫で解説します。経営戦略と接続した採用戦略の設計手順を、累計250社以上を支援するHeaRがまとめました。（2026年9月更新）
採用戦略とは、企業が自社の求める人材を計画的かつ効果的に獲得するために立てる戦略のことです。有効求人倍率が上がり続けている昨今、採用戦略なく場当たり的な採用活動を続けることは、そもそも選考における各ファネル(母集団形成数や内定承諾数)での指標未達や、再現性のない実行に繋がりかねません。
採用戦略を考慮する上では、経営戦略との連関性を考慮する必要があります。経営資源の重要な要素である「人」を、
採用戦略は、主にこれらのどの事象にあたるのか、事業を伸長するための組織方針や目標に沿って展開する必要があります。加えて、企業側がただ自社経営指標だけを基にした、ひとりよがりな採用戦略になってしまうケースも多いです。
戦略立案の際には、候補者側の視点にも立つ必要があります。すなわち、どの採用候補者に対して(Who)、自社のどういった部分を(What)、どのように伝えるのか(How)を考慮することも重要となります。本記事ではHeaRが発表したフレームワークも参照しながら採用戦略について解説します。
年々、「売り手市場」が加速する採用市場において、採用戦略の重要性は高くなる一方です。その背景についてご紹介します。
パーソル総合研究所が発表した「労働市場の未来推計(※1)」によると、2030年には労働需要に対して、644万人もの人手不足が発生すると言われています。また、職業別に見た人手不足においては特に「専門的・技術的職業従事者」を中心に労働人口不足が顕著ですが、その他職種においても採用競争が激化することは必至です。
「データブック国際労働比較2023(※2)」 における「青少年の転職に対する考え方」によると、「一生ひとつの場所で働き続けるべき」と考える割合は、12.5%(2008年)→4.4%(2018年)とハードル意識の低下が見られますが、これは欧米諸国と比較した際にまだまだ増加傾向にあります。
事実、厚生労働省の「民営職業紹介事業所数の推移(※3)」によると、職業紹介事業所数は過去10年で比較して1.64倍になっている等、転職者数はこれからも増える見込みです。
このように、「転職は当たり前」になる一方で、特定職種における人気・不人気(※4「職業人気度についての考察-リクルートワークス研究所」)や、近年のITエンジニアの有効求人倍率に見られるように、専門性の高い職種における「売り手市場」が明確化しつつあることから、ただ採用媒体を活用するだけでは、競合他社との採用競争に競り勝てない状況はこれからも激化の一途をたどる見立てです。
(※2：https://www.jil.go.jp/kokunai/statistics/databook/2023/documents/Databook2023.pdf)
(※3：https://www.mhlw.go.jp/content/11600000/000920809.pdf)
(※4：https://www.works-i.com/project/deskless/real/detail001.html)
採用戦略を立案することで、以下の3つのメリットが得られます。
前述の通り、採用戦略は経営戦略を前提として策定されます。ボードメンバーからマネージャーレイヤーまで、経営戦略において合意が取れている状態であれば、採用戦略における大きな乖離は発生しにくくなります。よって、全社的に「どういった方を採用したいのか？」についても合意を取りやすいことから、リファラル採用/アルムナイ採用の促進にも繋がります。
採用戦略策定においては、「ペルソナ」と呼ばれる、自社にとって理想の求職者像を作成します。これにより、求職者が「いつ」「どのようなシーンで」「どのように」転職活動や転職先企業を検討するかといった行動心理をよりイメージしやすくなります。
よって、採用広報記事や求人票、スカウト文面のアップデートにおいても具体的な魅力訴求を想定することが可能となることから、ターゲットからの応募率改善が期待できます。
上述同様、採用ペルソナ策定を通して、自社(転職先)に求めるものは何か、何を期待しているのかを具体的に描き出すことができるため、求職者への訴求の方向性やが定まりやすくなります。これにより、採用ペルソナと同じ志向性を持つ求職者へアプローチするための施策を企画/実行しやすくなることで、選考辞退率の改善や内定承諾率の向上に繋げることが可能です。
また、入社後に活躍をするメンバーの特徴やマインドセットなどをペルソナ像の策定に組み込むことで、入社後のミスマッチを減らし、定着率の向上にも寄与します。
経営戦略や事業戦略など、「戦略策定」において重要なのは市況感や環境分析、客観的な自社の立ち位置を把握することです。これを適切に考慮した上で、具体的な戦略について考えます。
採用の目的は事業計画や部署毎の人材状況に紐づきます。中長期的な企業方針を把握し、各事業部における人員計画を策定した上で、採用活動をスタートしましょう。また、この際に経営陣や事業部責任者等、採用担当のみならず採用以降で関わることになるメンバーを巻き込んでおくことがポイントです。常に事業戦略から乖離がないか、事業戦略のアップデートに紐づいて人員計画の変更は必要ないかを確認しながら、採用活動を続けることが重要となります。
続いて、上記で策定した人員計画や採用目的を考慮した上で、採用ペルソナを策定します。ペルソナを設定することで、活動全体の指標が定まり、より効率的にかつ円滑に採用を進めることができます。またこの際、「採用ターゲットの策定」と混同されがちですが、この2つは似ているようで明確な違いがあります。それは、設定方法とパーソナリティの有無です。
ターゲットの場合、性別や年齢、年収など一般的なデータから層を分けて「絞り込む」ように設定します。一方でペルソナは、１人の人物を想定して、より詳細な人物像を「作り込んでいく」設定方法です。そのため、設定の仕方が大きく異なります。
ターゲットは「人材層」を指すのに対し、ペルソナは「特定の１人」を想定するためパーソナリティを持っています。一般的なデータだけでなくライフスタイルや趣味なども加味して設定することが多いです。
具体的な策定方法は下記の記事で詳細に解説しておりますので、ぜひご参照ください。
【決定版】採用要件(ペルソナ)の設計方法＆フレームワークを大公開
「誰を」採用したいのかの特定が終われば、次は「何を」訴求することで採用成功を目指していくかを検討します。その為には、自社が持っている採用市場における強みや弱みを明確にすることが重要となります。弊社では、3C/4P分析といったフレームワークを用いて、求職者/自社/採用競合企業それぞれのニーズや強み、弱みを整理することを推奨しています。
具体的な整理方法は下記の記事で詳細に解説しておりますので、ぜひご参照ください。3C・4P分析|採用活動や広報で使える人事戦略のフレームワークを公開
1.採用ペルソナが自社を認知し、入社後定着するまでのキャンディデートジャーニーマップを策定する
「誰を」採用する為に、「何を」訴求するのかの整理が完了したら、次は「どのように」届けるかになります。適切な採用広報施策や選考設計を検討するにあたって、策定した強みや弱み次第では、
など、どの選考フェーズにおいてどの魅力を伝える必要があるのかを整理する必要があります。そこで、役立つ整理手法のひとつとして、「キャンディデートジャーニーマップ」を推奨しています。候補者が企業を認知するところからはじまり、応募前後のやりとりや選考中、入社に至るまでのオンライン/オフライン上での接点(タッチポイント)において、どのような体験を与えているかを見直しましょう。
マーケティングにおいても採用においても、特に重要なのはコンバージョンに近いポイント、つまり内定承諾率の改善が採用成功への最も近道です。「母集団形成に苦戦している」という企業は多いですが、この改善だけでも必要な母集団数を削減することに繋がるケースも多いので、まずはこのファネルからだけでも見直すことがおすすめです。
具体的な整理方法は下記の記事で詳細に解説しておりますので、ぜひご参照ください。候補者体験|採用CX（Candidate Experience）とは
近年の売り手市場において、採用チャネルや訴求手段は多角化しています。まずは採用ペルソナを多く含有する媒体/人材紹介会社がどこなのか？その運用feeや成果報酬feeなどをリサーチすることに加えて、採用広報施策において必要な予算も策定しておきましょう。特に採用広報施策等の次年度以降にも使える採用施策を検討する場合は、次年度以降に活用する可能性を見越して、ある程度潤沢な予算を確保しておくことも重要です。
同じ「採用戦略」でも、企業規模と採用形態で力を入れるべき場所は変わります。自社の位置を確かめてから立案に入ると、他社事例の借り物になりません。
| 重心 | 典型的な落とし穴 | |
|---|---|---|
| スタートアップ（〜50名） | 創業者・経営陣が前に出る母集団形成と口説き | 実績がないのに大手と同じ条件訴求で戦う |
| 中堅企業（50〜500名） | 選ばれる理由（PoD）の言語化と選考体験 | 知名度不足を媒体費の積み増しだけで補おうとする |
| 大手企業 | 候補者体験の均質化と辞退要因の分析 | 母集団は大きいのに選考後半の歩留まりを見ていない |
| 新卒中心 | 年間スケジュールからの逆算と内定者フォロー | 夏以降に始めて母集団の山を逃す |
| 中途中心 | 要件定義の精度と選考スピード | 現場と人事で求める人物像がずれたまま走る |
戦略立案で実際に使うフレームワークを、使う場面ごとに整理します。全部を使う必要はありません。迷ったら3C分析とペルソナ設計の2つから始めてください。
| フレームワーク | 何を決めるか | 使う場面 |
|---|---|---|
| 3C分析（自社・候補者・競合） | 採用市場での自社の立ち位置 | 戦略立案の最初 |
| 採用ペルソナ | 狙う人材の具体像 | ターゲット設計 |
| 採用の4P | 候補者への訴求の整理 | メッセージ設計 |
| SWOT分析 | 自社の強み弱みと機会・脅威 | 立ち位置の言語化 |
| 採用ファネル | 認知→応募→選考→内定の歩留まり | KPI設計・ボトルネック特定 |
| カスタマージャーニー（候補者体験） | 接点ごとの候補者の感情と行動 | 選考体験の設計 |
| 採用ブランディング | 選ばれる理由（PoD）の構築 | 中長期の競争力づくり |
それぞれの実務手順は個別記事で詳しく解説しています。3C分析と競合の調べ方は採用競合分析の記事、ペルソナは採用ペルソナの作り方、訴求整理は採用の4P、選ばれる理由の設計は採用ブランディングの記事をご覧ください。
採用戦略のKPIは、内定承諾で終わらせず入社後の定着まで含めて設計します。「採用数は達成したが1年で半分辞めた」戦略は失敗だからです。ファネルの各段階に次のような指標を置きます。
| 段階 | 主なKPIの例 | 見直すときの打ち手 |
|---|---|---|
| 母集団形成 | 応募数・スカウト返信率・チャネル別単価 | チャネル配分・文面の見直し |
| 選考 | 書類通過率・面接通過率・選考辞退率 | 基準の言語化・選考スピード改善 |
| 内定 | 内定承諾率・辞退理由の内訳 | 口説きの設計・条件調整 |
| 定着 | 入社後3・6・12ヶ月の定着率・立ち上がり期間 | オンボーディング設計 |
特に定着のKPIは採用チームの評価から漏れがちですが、経営から見れば「採用コストが回収できたか」を決める本丸です。オンボーディングの設計はオンボーディング完全ガイドで解説しています。
支援の現場で繰り返し見る失敗は、ほぼ次の5つに集約されます。
採用戦略は「立てただけ」では意味がありません。適切に運用する為にも、特に下記の点には留意しておきましょう。
これらは、常に現状を把握しておく必要があります。その為にも、採用が全社的に重要な活動であることを認知してもらい、協力的な体制を構築することが重要です。どのような採用活動を行なっているのか、最近の母集団の特徴など、社内広報などを通して、社内調整は入念に実施することも採用成功の近道です。
昨今の採用市場の流動性を加味すると、期初に決定した採用戦略から、期中にアップデートの必要が発生する場合も多分にあります。
については、常に定点観測しておくことが重要です。採用担当同士でのコミュニティや、採用コンサルタント等の外部リソースを活用しながら、無駄のない採用活動を実施しましょう。
前述の通り、現在の採用市場は常に「売り手」つまり、候補者に企業が「選ばれる」時代です。特に採用難易度の高いターゲットにおいては、かなりの求人倍率であるケースも多いことから、転職潜在層へのアプローチ(認知を目的とした採用広報活動)も含めて検討する必要があります。
採用戦略や紐づいた広報施策等がない状態で、ただ媒体露出を増やしたり、人材紹介会社の活用数を増やすだけでは、採用成功まで結びつきません。ただ母集団形成数を増やすアプローチだけではなく、その他の選考過程に課題がないか等も見直しましょう。
弊社にてご支援した企業の事例についてご紹介いたします。
戦略を立てても、実行リソースがなければ絵に描いた餅です。自社実行と外部活用の判断軸を整理します。
| 自社で実行 | 採用コンサル | 採用代行（RPO） | |
|---|---|---|---|
| 向いている状態 | 採用専任がいて工数が確保できる | 戦略・ブランディングの設計から見直したい | 戦略はあるが実務を回す人手がない |
| 任せる範囲 | — | 戦略設計・コンセプト・選考設計 | スカウト運用・書類選考・日程調整など実務 |
| 費用感 | 人件費のみ | プロジェクト型が中心 | 月額20〜70万円前後が中心 |
| ノウハウの残り方 | 残る（時間はかかる） | 設計思想ごと残る | 契約設計次第 |
HeaRは戦略設計（採用コンサルティング）と実行（AI-RPO）の両方を提供しているので、「どこまで自社でやるべきか」の切り分けから無料の壁打ちで相談できます。
A. 戦略は「誰を・なぜ・どう採るか」という方針であり、計画は「いつ・何人・いくらで」という実行スケジュールです。計画だけあって戦略がないと、毎年同じチャネルに出稿して毎年未達、という状態になります。
A. 人事だけでなく経営を必ず巻き込みます。採用戦略の上位にあるのは事業計画であり、「どの事業を伸ばすために誰が必要か」は経営にしか決められません。実務は人事が主導し、意思決定に経営が入る体制が基本です。
A. 現状分析からKPI設計まで、集中して1〜2ヶ月が目安です。完璧を目指して半年かけるより、8割の精度で走り出して四半期ごとに見直すほうが成果につながります。
A. 知名度と予算で大手に勝てない中小企業ほど必要です。戦略とは「戦わない場所を決めること」でもあります。全方位で戦わず、自社が選ばれる土俵（職種・地域・価値観）に集中するのが中小企業の定石です。
A. 分けます。新卒は年間スケジュールが固定されたポテンシャル採用、中途は通年の即戦力採用で、チャネルもKPIも別物です。ただし「自社が選ばれる理由」の核は共通させると、発信に一貫性が生まれます。
A. 戦略立案そのものよりも、実行段階の工数圧縮で効きます。書類選考の確認作業やスカウト文面の下書きをAIに任せ、人は戦略と候補者との対話に集中する、という分業が2026年時点の現実解です。詳しくは採用のAI活用ガイドをご覧ください。
採用戦略は採用活動の土台となる部分であるため、全社的な巻き込みも重要なファクターです。今回ご紹介したようなフローにおいて、フレームワーク等も有効活用しながら、有効な採用戦略を立案しましょう。弊社では、これらの支援を累計120社以上行なってきておりますので、お困りの際は是非ともご相談ください。
採用課題に合わせた最適な打ち手を、HeaRが共に設計します。
まずは資料でサービスの全体像をご確認ください。
